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Change und Verhaltensökonomie


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Ein Beitrag meines Kollegen und Netzwerkpartners Reto Blum und Dr. Eike Wagner in der aktuellen Ausgabe der „Personalwirtschaft“

Change aus verhaltensökonomischer Perspektive erklärt

Illustration eines Kopfes mit mehreren Sprechblasen
Um Verhalten zu ändern und Change-Vorhaben zu erleichtern, dem hilft das Wissen über Entscheidungsarchitekturen. Wer weiß, warum man wie entscheidet, kann Handlungsoptionen im Change gestalten.

Veränderungen fallen uns auch deshalb so schwer, weil wir uns in bewährten Verhaltensmustern und Arbeitsweisen sicher fühlen. Doch wer die Verhaltensökonomie kennt, kann Change-Prozesse für alle zufriedenstellender und effizienter zum Ziel führen.

Vorab: Wir Menschen sind keine rationalen, umfassend informierten Nutzenmaximierer und deshalb erklärt das Modell des Homo Oeconomicus unser Entscheidungsverhalten nur ungenügend. In Veränderungsprozessen kommen irrationale Verhaltensweisen noch häufiger vor, weil uns Veränderungen grundsätzlich irritieren und verunsichern. Und Entscheidungen unter Unsicherheit gehören zu den schwierigsten, denn wir sind empfänglicher für Entscheidungsverzerrungen, wenn wir uns nicht auf Erfahrungen, Bewährtes und den Status Quo stützen können.

Teil III: Wie wir mit Verhaltensökonomie und Entscheidungsarchitekturen den Change erfolgreicher machen

Autoren: Reto Blum & Eike Wagner

Seit über 50 Jahren erforschen Verhaltensökonomen das menschliche Verhalten. Unter Bounded Rationality wird die Erkenntnis zusammengefasst, dass Menschen nur begrenzt rational agieren. Menschen sind grundsätzlich entscheidungsfaul und dem Status Quo zu weiten Teilen ergeben. Wir schieben wichtige Entscheidungen vor uns her (Prokrastination) und wollen uns in vielen Fällen nicht umfassend informieren. Wir haben eine begrenzte Aufmerksamkeit und Willenskraft.

Die Verhaltensökonomen, allen voran der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann, sprechen in diesem Zusammenhang vom dualen Entscheidungssystem. Dem System 1, das intuitiv, weitgehend automatisch, energieschonend und schnell funktioniert sowie dem System 2, das abwägend, berechnend, logisch und langsam arbeitet. Wir lieben System 1 und versuchen möglichst nicht mit System 2 zu arbeiten, weil uns das anstrengt und es langsam ist. Weil wir oft im System 1 agieren, nutzen wir häufig Faustregeln (Heuristiken) und unterliegen kognitiven Verzerrungen (Cognitive Biases). Zudem lassen wir uns vom Kontext (Frame), unserem Umfeld und der Darstellungsweise beeinflussen.

Die Wirkung von Cognitive Biases verstehen

Kognitive Verzerrungen sind systematische, meist unbewusste Neigungen beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen. In Change-Situationen sind insbesondere diese Biases relevant:

–    Loss Aversion, Status Quo Bias und Endowment Effect: 
Diese hindern uns daran, einen neuen Weg zu gehen, weil wir mögliche Verluste oder Risiken stärker gewichten als mögliche Chancen. Wir realisieren oft nicht, dass nicht entscheiden auch entscheiden bedeutet.

–    Over-Confidence, Sunk Cost Fallacy und Confirmation Bias: Wir überschätzen regelmäßig unsere Fähigkeiten und unterschätzen unsere Schwächen und treffen oft Entscheidungen aufgrund bereits getätigter Investitionen und nicht aufgrund zukünftiger Chancen. Schlussendlich suchen wir gezielt nach Fakten, welche unsere bereits gefassten Meinungen bestätigen.

–    Not Invented Here und IKEA Effect: Wir akzeptieren fremde Ideen schlecht und gleichzeitig glauben wir übermäßig stark an Lösungen, an denen wir selbst aktiv mitgearbeitet haben.

Dies ist nur eine Auswahl wichtiger Verzerrungen im Kontext von Change. Wer sich einen detaillierten Überblick verschaffen möchte, findet hier eine gute Übersicht: Cognitive Bias Codex.

Verhalten mit Entscheidungsarchitekturen beeinflussen

Wenn wir sagen, dass Biases systematische Entscheidungsverzerrungen sind, dann sagen wir damit, dass diese wiederkehrend auftreten und damit vorhersagbar sind. Wenn Menschen also systematische Fehler machen und diese stark vom jeweiligen Kontext beeinflusst werden, dann ist es möglich, Entscheidungen des Gegenübers zu gestalten.
Wenn wir zum Beispiel wissen, dass Menschen bei drei vergleichbaren Produkten, die nebeneinander präsentiert werden, am häufigsten das Mittlere wählen (sogenannter Center Stage Effect), dann sollten wir die Präsentation unserer Produkte nicht dem Zufall überlassen. Wenn wir auch wissen, wie Menschen systematisch auf Veränderungen und Unsicherheit reagieren, dann sollten wir uns auch in diesem Fall gut überlegen, wie wir den Kontext gegenüber den einzelnen Stakeholdern gestalten wollen.

Die Verhaltensökonomie bezeichnet diese Gestaltung des Kontextes als Entscheidungsarchitektur. Es geht darum, dem Menschen die Wahloptionen so darzustellen, dass er oder sie mit hoher Wahrscheinlichkeit eine bestimmte Entscheidung trifft, aber in seiner Entscheidungsfreiheit nicht eingeschränkt wird. Es gibt, genauso wie es viele Biases gibt, unzählige Formen von Entscheidungsarchitekturen: eine der mächtigsten und eindrücklichsten ist der sogenannte Default oder Vorgabewert: Da Menschen nicht gerne (aktiv) entscheiden und den Status Quo meist einer anderen, eventuell unsicheren Situation vorziehen, verharren wir Menschen tendenziell im Vorgabewert.
Ein Beispiel: Länder, in welchen man per Geburt Organspender ist, haben eine Organspende-Quote von deutlich über 80 Prozent. Das heißt, weniger als 20 Prozent optieren sich aus dieser Vorgabe heraus. Auf der anderen Seite ist die Organspende-Quote in Ländern, in welchen man nicht per Geburt Spender ist, deutlich unter 20 Prozent. Das zeigt eindrücklich, wie entscheidungsfaul wir sind. Zudem, und dies scheint noch viel zentraler zu sein, sind wir oft beinflussbar in unseren Entscheidungen.

Wenn sich intuitives Entscheidungsverhalten in Change-Situationen verstärkt, weil sie naturgemäß von Unsicherheit geprägt sind, dann wird die Gestaltung der Entscheidungsarchitektur einfacher, weil die systematischen Verzerrungen und intuitiven Effekte vermehrt auftreten.
Ein Experiment rund um den IKEA Effect verdeutlicht, wie in Change-Prozessen verhaltensökonomisch vorgegangen werden kann. Eine erste Gruppe von Teilnehmern wurde gebeten, auf Fragen freie Antworten zu verfassen und zu beurteilen, wie stark sie sich mit den Antworten identifizieren. Nicht verwunderlich, identifizierten sich diese Teilnehmer maximal mit ihren Antworten. Die zweite Gruppe bekam Antworten fix vorgegeben und die Teilnehmer mussten sie nur noch den entsprechenden Fragen zuordnen. Die Identifikation mit den Lösungen war bei dieser Gruppe erheblich geringer. Der dritten Gruppe gab man die Lösungen als Wortbausteine vor und sie durften daraus die fertigen Sätze zusammenbauen. Obwohl damit faktisch eigentlich die Lösungen vorgegeben waren, war der eigene Beitrag zur fertigen Lösung ausreichend groß, sodass sich die Gruppe beinahe genauso hoch wie die erste Gruppe mit dem Ergebnis identifiziert hat. Ein erstaunliches Resultat. Wenn man also weiß, wie vorzugehen ist, kann man bei Stakeholdern auch dann eine hohe Akzeptanz erreichen, wenn die Lösung zu weiten Teilen bereits vorgegeben ist.

Den Wandel mit Experimenten gestalten

Verhaltensökonomen gehen induktiv vor: sie beobachten Menschen und leiten daraus Konzepte ab. Der Grund dafür ist, dass der konkrete Kontext so hohe Relevanz für unser Verhalten hat. Selbst bei fundiertem Wissen über die häufigsten Entscheidungsmuster ist es kaum möglich, die Wirkung einer definierten Entscheidungsarchitektur vorauszusagen, weil wir nicht wissen, welche Verzerrungen in einer konkreten Situation wie in Erscheinung treten und wie sie sich verstärken oder abschwächen. Dies lässt sich nur beantworten, wenn wir es experimentell testen. Und gerade in Change-Prozessen, in denen wir nicht auf Bewährtem aufbauen können, ist es wichtig, einen belastbaren Nachweis darüber zu erhalten, was funktioniert und was nicht.

Wenn Sie Experimente durchführen, befassen Sie sich im Vorfeld mit den Anforderungen für aussagekräftige und werthaltige Resultate. Beispielsweise ist zwingend eine Kontrollgruppe erforderlich, um die Wirkung auf die definierte Maßnahme zurückführen zu können. Ohne sind die Resultate faktisch wertlos.

Rolle von HR beim Einsatz verhaltensökonomischer Erkenntnisse

Die Verhaltensökonomie hat zahlreiche Erkenntnisse und Umsetzungsmaßnahmen entwickelt, die für den Einsatz im Change geeignet sind. Sie müssen nur bekannt sein und eingesetzt werden. Wir sind jedoch der Meinung, dass dies noch viel zu wenig geschieht, obwohl sie in Zeiten höherer Geschwindigkeit, disruptiver Veränderungen und steigender Unsicherheit erfolgskritisch sind.

Wenn es Ihnen gelingt, die Verhaltensmuster der Stakeholder zu erkennen, und zu verstehen, in welcher kognitiven Verzerrung diese begründet sind, dann haben Sie durch den Einsatz von Entscheidungsarchitekturen die Chance, das Verhalten der Stakeholder im Sinne der Veränderung zu beeinflussen. Aus diesem Grund gehört Wissen über menschliche Entscheidungsmuster in das Repertoire aller Personaler, um sie in konkreten Veränderungsprozessen einzusetzen und um die Verantwortlichen in den Organisationseinheiten und Projekten dafür zu sensibilisieren.

Von:

Dr. Eike Wagner, Reto Blum

	
Change, Strategie & Innovation

Was bringt die Zukunft?


Ein chinesisches Sprichwort sagt:

Wenn der Wind der Veränderung weht bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen

Die vierte industrielle Revolution, überall und in aller Munde „Digitalisierung“ genannt, schreitet mit grossen Schritten voran. Doch was bedeutet das für Sie als Unternehmen, als Führungskraft oder Verwaltungsrats-Gremium?

Unser Kollege Sanjiv Singh, Coach und Change Manager für Digitale Transformation bei Aequitas Affinity aus Hamburg, hat es in seinem Artikel auf der Business-Netzwerk-Plattform Linkedin treffend formuliert. Wir geben ihn hier, leicht gekürzt, wieder:

„Die Digitalisierung ändert nichts an den Grundprinzipien unserer Wirtschaft, aber alles bezüglich unserer Veränderungskompetenz und unseres Führungsverständnisses.

Die vierte industrielle Revolution ist im vollen Gange. Die Digitalisierung beeinflusst Wirtschaft und Gesellschaft. Die Digitale Revolution ist allerdings sehr viel umfassender als die vorherigen, da sie nicht einzelne isolierte Aspekte wie Prozesse, Organisation, Technologie oder Produkte betrachtet, sondern das gesamte Geschäftsmodell auf den Prüfstand stellt.

Jedes Unternehmen wird dabei auch ein Software-Unternehmen, sagte Dr. Victoria Ossadnik VP Microsoft Enterprises Services im Oktober 2016. Ein traditionelles Versandunternehmen wird zum größten Onlineportal, Rolls Royce verkauft nicht mehr Turbinen, sondern störungsfreie Einsatzstunden. Die Liste liesse sich beliebig fortsetzten. Diese Leistungen werden durch neues Denken ermöglicht, durch neu verstandene Technologien und nicht unbedingt durch „Raketentechnologie“.

Im Zentrum steht nicht die IT, sondern neues Denken, das Geschäftsmodell-Innovationen und Verbesserungen von Kundennutzen ermöglicht.

Die wesentliche Herausforderung besteht also zunächst nicht in „Cloud“ oder künstlicher Intelligenz. Es geht nicht um Big Data, sondern um Big Customer Benefits, für die der Kunde bereit ist zu zahlen.

Studien und Projekterfahrungen zeigen, dass dies vor allem an die Grenzen des bisherigen Führungsverständnisses stösst. Starre Ziele und Silodenken hemmen Digitalisierungsvorhaben. Selten hat die Führungscrew ein einheitliches Verständnis und ein Zielbild von Digitalisierung. Man wähnt sich geschützt von Markteintrittsbarrieren, mühsam in Jahrzehnten aufgebaut, die in wenigen Tagen von Wettbewerbern eingerissen werden können.

Das Versandhaus Otto wähnte sich als unangreifbar, nachdem Quelle nicht mehr war. Amazon tauchte als großer Konkurrent auf. „Otto“ reagierte und erneuerte sich. Mit anderer Kultur und neuer Positionierung. Das Verlagswesen erhielt Wettbewerb von Amazon. Apotheken hielten sich für den Monopolisten im Verkauf und Vertrieb von Medikamenten, bis Online-Apotheken ihnen das Geschäft streitig machten. Uber hat keine eigenen Autos und bietet Taxifahren an, Airbnb hat keine eigenen Zimmer, verkauft aber Übernachtungen. Größe und Kaptalintensität spielen hierbei kaum eine Rolle.

Folgende Schritte werden allen Unternehmen empfohlen:

  1. Kritische Prüfung des bisherigen Führungsverständnisses und der Kultur
  2. Vermittlung der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Digitalisierung
  3. Durchführung einer Chancen- und Bedrohungsanalyse durch die Digitalisierung
  4. Assessment des digitalen IQ des Unternehmens
  5. Ableitung einer Digitalisierungsstrategie und Roadmap
  6. Start der Kulturveränderung

Eine neue Kultur muss in die Unternehmen einziehen, die Innovation ermöglicht. Das Hinterfragen von Bestehendem darf nicht als Störung oder Angriff auf die eigene Position gewertet werden, sondern als frischer Wind, der die eingestaubten Räume durchlüftet.“

Mit freundlicher Genehmigung von Sanjiv Singh. Originaltext hier: http://bit.ly/2nPHj5B

©Sanjiv Singh, 2017

 

 

 

Change, JW&P, Zitate

Herausforderungen meistern durch verändern des Blickwinkels.


 

 

Albert Einstein hat einmal gesagt: „Probleme kann man niemals mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“.

Als Unternehmer und Unternehmerinnen oder als Externe sollten wir uns das immer wieder vor Augen führen. Den Blickwinkel verändern und (scheinbar) Bewährtes über Bord zu werfen können der Schlüssel dazu sein. In der Praxis und in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden stellen wir immer wieder fest, dass diese vordergründig einfachen, sogar banalen Weisheiten, schwierig umzusetzen sind.

Beginnen Sie morgen schon mit Querdenken, um Ihre Organisation, ihr Unternehmen für die Zukunft fit zu machen. Und wenn Sie noch nie einen externen echten Partner für Ihre Herausforderungen beigezogen haben…..vielleicht ein erster Schritt Herausforderungen einmal auf eine neue Art anzugehen….ein E-Mail oder Anruf genügt.

Wir wünschen Ihnen einen wunderschönen Sommer.